成果主義とは：日本の成果主義人事の歴史と、なぜ期待を下回ったのか

成果主義とは、能力等級や年齢、勤続年数ではなく、その人が何を達成したかという成果に基づいて報酬と昇進を決める考え方です。 日本企業はバブル経済の崩壊後、1990年代から2000年代初めにかけて、高齢化する労働力の中で増え続ける人件費を抑え、成果に報いる手段として、成果主義を広く導入しました。第一波は期待を下回り、多くの企業が制度を見直しました。それでも成果主義は、多くの大企業で賃金と年功の結び付きを断ち切り、2020年代のジョブ型改革の下地をつくりました。

それ以前：能力と年功による処遇

1960年代後半から、日本の大企業の多くは、能力に基づく等級制度（職能資格制度）によって賃金を決めていました。経営者団体である日経連は、これを『能力主義管理』（1969年）で体系化しました。社員は仕事をする能力が伸びたと判断されるにつれて等級が上がり、賃金は職務ではなく等級に従いました。実際には能力を判断するのは難しく、能力が下がったと判断されることはめったにないため、等級と賃金は年齢と勤続年数とともに着実に上がっていきました（年功序列）。終身雇用と毎年の新卒一括採用のもとで、この制度は会社への忠誠に報い、職務をまたぐジョブローテーションを円滑にしました。どの職務に就いても賃金が変わらなかったからです。

この制度は、労働力が若く、経済が成長している間は機能しました。1990年代には、そのどちらも当てはまらなくなっていました。高齢化した社員の等級が上がり続けることはコストの上昇を意味し、低成長は昇進させるための上位ポストが少なくなることを意味しました。

成果主義で何が変わったのか

企業は、目標設定とそれに対する年次評価を導入し、賞与の差を広げました。一部の企業は管理職に年俸制を導入し、賃金が下がりうる制度にした企業もありました。

第一波が期待を下回った理由

初期の制度の多くは、同じ問題に直面しました。

• 短期的な目標。 社員は達成できる目標を設定し、1年では成果が見えない長期的な仕事、リスクの高い仕事、チームでの仕事を避けました。
• 評価する力。 時間をかけた集団的な判断の制度で育った管理職が、毎年はっきりと個人に差を付けることを求められ、多くはそれができないか、しようとしませんでした。
• チームワークの低下。 日本の仕事の進め方は協力や同僚への手助けに支えられていますが、個人目標はそれに報いませんでした。
• 形を変えたコスト削減。 社員は、改革がしばしば年長の社員の賃金を抑えるためのものだと受け止め、信頼が低下しました。
• 実際にはほとんど差が付かない。 評価は中央に集中し、事務負担が増える一方で賃金の差は小さいままでした。

最もよく引き合いに出されるのが富士通の事例です。労働組合側の説明によれば、富士通は1993年度下期に向けて目標管理制度を組合に提案し、1994年に管理職未満の専門職層に導入、1996年に一般社員へ広げ、1998年に職能資格制度を置き換えました。富士通やほかの初期導入企業がその後に行った見直しによって、「成果主義の失敗」は2000年代の日本のビジネス論壇でよく取り上げられるテーマとなりました。人的資源管理の研究者である守島基博氏は2004年に、成果主義はそもそも企業を活性化したのかと問いかけています。

成果主義が残したもの

成果主義は終わったのではなく、形を変えました。目標に基づく評価と業績連動の賞与は、いまや日本の大企業で標準となっています。多くの企業は役割等級に移行しました。これは能力等級ではなく役割の大きさに対して支払う仕組みで、職務に基づく報酬への一歩です。日立や富士通などの企業が主導し、政府の2024年の指針が後押しする2020年代のジョブ型雇用改革は、さらに踏み込み、職務を定義してその職務に対して支払います。1990年代の教訓は今も当てはまります。人の評価、育成、異動のあり方を変えずに賃金の決め方だけを変えても、行動は変わらないということです。

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著者：Yan Sen Lu（Makana Partners 代表、The Hardest Market 編集長）。

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