この制度では、二つの序列が分かれています。一つは資格（等級）で、会社が判断する従業員の職務遂行能力を表します。もう一つは役職で、課長や部長などです。賃金は資格に連動します。役職が変わらなくても資格は上がり得ますし、役職には通常、一定以上の資格を持つ者しか就けません。
この考え方は1969年、当時の経営者団体である日経連が能力主義管理に関する報告を公表したことで示されました。時代にも合っていました。企業は急成長していましたが、役職の数は人員の増加ほど増やせず、資格の序列によって部署を新設せずに昇格・昇給させることができたのです。理屈の上では能力に報いる制度でした。しかし実際には、能力は経験とともに蓄積し、低下するとはほとんど判断されないものとされたため、資格は勤続年数に連動し、降格はまれで、賃金は年齢とともに着実に上がりました。
1990年代以降、企業は人件費の抑制を図り、まず成果主義賃金、その後は役割等級やジョブグレードを導入しました。現在の制度の多くは折衷型で、新しい名称の下に従来の資格の論理が残っていることも少なくありません。
外資系企業にとってのポイント
- 資格と役職は一致しないことがある。 部長級の資格を持ちながら部署を持たない応募者もいれば、資格は低いが課長職に就いている応募者もいます。両方を確認しましょう。
- 同じ資格内では賃金の差が小さい。 同じ資格の人は職務にかかわらず同程度の賃金を得るため、希少分野の専門人材は市場水準を下回る処遇を受けていることがよくあります。だからこそ獲得の余地があります。
- カウンターオファーには制約がある。 等級別の賃金帯に縛られた日本企業は、外部からのオファーにすぐ対抗するのが難しい場合があります。ただし、重要な人材について例外を認める企業も出てきています。
- 統合には等級の対応づけが必要。 日本企業を買収する場合、職能資格を自社のジョブグレードに対応づける作業は、賃金制度の統一の中でも難しい部分の一つです。
出典
- 日経連『能力主義管理：その理論と実践』（1969年）
- 労働政策研究・研修機構、日本の等級制度の歴史に関するJapan Labour Reviewの論文