タレントマネジメントとは：定義・プロセス・システムと日本の特徴

タレントマネジメントとは、戦略の成否を左右する人材を惹きつけ、育て、配置し、昇進させ、定着させるために組織が行う、相互につながった一連の意思決定です。採用、パフォーマンス・マネジメント、学習、後継者計画（サクセッションプラン）、報酬など、人事が別々に運営しがちな活動を結び付け、重要なポジションにふさわしい人材を準備しておくという同じ目的に向けます。この言葉は、1997年のマッキンゼーによるウォー・フォー・タレントの調査をきっかけに広まり、今では大企業の間で標準的に使われています。日本では「タレントマネジメント」という言葉は通常、その実践と、それを支えるために販売されているソフトウェアの両方を指します。

タレントマネジメントのサイクル

段階	問い	主な手段
1. 計画	戦略にはどのような役割とスキルが必要で、どこに不足があるか	要員計画、重要ポジションのリスト
2. 惹きつけと採用	ふさわしい人をどう見つけ、どう選ぶか	採用ブランディング、採用活動、選考・アセスメント
3. オンボーディング	新しく入った人がどれだけ早く力を発揮し、定着するか	オンボーディングプログラム、入社1年目の面談
4. パフォーマンス	何が期待され、それをどう評価するか	目標、フィードバック、人事評価
5. 育成	人はどのようにして、より大きな役割を担えるようになるか	研修、ストレッチアサインメント、コーチング、メンタリング
6. 人材レビューと後継者計画	誰が、どの役割に、いつ就く準備ができているか	人材レビュー、9ボックス、後継者計画
7. 報酬と定着	必要な人材に、残りたいと思えるだけの報酬と動機付けがあるか	報酬、表彰、キャリアパス、リテンション施策

このサイクルの要点は、各段階のつながりにあります。後継者計画の質は、その背後にある育成の質で決まります。育成は異動や登用につながって初めて役に立ちます。そして、そもそもふさわしい人を採用していなければ、どれも意味をなしません。

選抜型か、全員型か

組織の考え方は、大きく二つに分かれます。

選抜型： 少数のハイパフォーマーやハイポテンシャル人材、そして重要なポジションに投資を集中させます。ウォー・フォー・タレントの考え方です。
全員型： すべての社員を育成すべき人材と捉え、成長のペースや道筋の違いを認めます。

大企業の多くは両者を組み合わせています。全員に幅広い育成の機会を用意し、あらかじめ定めた将来のリーダー候補群には早期選抜のトラックを設けるという形です。

タレントマネジメントシステム

タレントマネジメントのソフトウェアは、従業員データ、目標、評価、学習、後継者計画を一か所にまとめます。主なグローバル製品は、より大きな人事プラットフォームの一部として提供されています。日本には国内のタレントマネジメントシステムの大きな市場があり、その多くは当初、人事部向けにスキルと人事データを中心に作られたものです。システムが役に立つのは、その背後にあるプロセスが明確な場合です。誰が準備できているか、誰を異動させるべきか、誰を育成すべきかといった意思決定を、システムが代わりに下してくれるわけではありません。

よくある誤り

プロセスを合意する前にシステムを購入する。 結局、誰も使わないデータを抱えるだけになります。
結果につながらない人材レビュー。 配置について議論はしても、異動は実現しません。
人事の施策として扱う。 人材に関する意思決定は現場のリーダーのものです。人事はプロセスを設計し、その結果に異議を唱える役割を担います。
人材の囲い込み。 管理職が優秀な部下を手放さず、異動させません。その結果、組織はその人材を社内で生かすどころか、競合他社に奪われます。
効果を示すデータがない。 重要ポジションの社内充足率、後継者候補の準備状況、ハイパフォーマーの定着率を測りましょう。ピープルアナリティクスが真価を発揮するのはここです。

日本のタレントマネジメント

日本企業は、この言葉が入ってくるはるか前から、独自のタレントマネジメントの仕組みを持っていました。新卒者を同期として一括採用し、さまざまな部門を異動させ、何年もかけて評価し、遅い時期に管理職を選抜するというものです。この仕組みは、会社を深く知る忠誠心の高いゼネラリストを生み出しましたが、時間がかかり、早期の昇進や外部からの採用の機会はわずかでした。

現在進んでいる変化は、より早い選抜、中途採用の拡大、社内公募、そして人事部だけでなく社員本人も見られる人材データへの移行です。2023年以降、有価証券報告書で人的資本に関する方針の記載が義務付けられたことを含め、政府の人的資本に関する取り組みにより、タレントマネジメントは取締役会で扱われるテーマになりました。日本にある外資系企業にとっての実務上の課題は、その逆です。選ばれるのを待つことに慣れた社員に、グローバルなタレントマネジメントのプロセスを導入することです。

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よくある質問

タレントマネジメントとは何ですか？

戦略に必要な人材を惹きつけ、育て、配置し、昇進させ、定着させるために組織が行う、相互につながった一連の意思決定です。採用、パフォーマンス、学習、後継者計画、報酬を一つのプロセスとして結び付けます。

タレントマネジメントにはどのような段階がありますか？

必要な役割とスキルの計画、人材の惹きつけと採用、オンボーディング、パフォーマンス・マネジメント、育成、人材レビューと後継者計画、そして組織に必要な人材の処遇と定着です。

タレントマネジメントシステムとは何ですか？

従業員データ、目標、評価、学習、後継者計画を一か所にまとめ、タレントマネジメントのプロセスを支えるソフトウェアです。意思決定を支援しますが、意思決定そのものを行うわけではありません。

タレントマネジメントと人事の違いは何ですか？

人事は、給与計算、コンプライアンス、従業員との関係など、人を雇用することに関わるすべてを扱います。タレントマネジメントはそのうち、重要なポジションにふさわしい人材を準備しておくことに関わる部分であり、人事と現場のリーダーが分担して担います。

タレントマネジメントとは：対象範囲、プロセスの流れ、日本での実践