「ウォー・フォー・タレント（人材獲得競争）」は、米国の大企業が優秀な管理職をどのように引きつけ、引き留めているかを調べたマッキンゼー・アンド・カンパニーの調査から生まれた言葉です。同社によれば、1997年にスティーブン・ハンキンが名付けました。 この調査は、資本や技術ではなく人材こそが希少な資源になったこと、企業は人材の獲得と育成をCEOが主導する優先課題とすべきこと、そして最も優秀な人、平均的な人、最も成果の低い人を明確に区別すべきことを主張しました。調査は、エリザベス・チェンバーズ、マーク・フーロン、ヘレン・ハンドフィールド＝ジョーンズ、スティーブン・ハンキン、エド・マイケルズによる論文「The War for Talent」としてMcKinsey Quarterly（1998年第3号）に掲載され、エド・マイケルズ、ヘレン・ハンドフィールド＝ジョーンズ、ベス・アクセルロッドによる書籍The War for Talent（Harvard Business School Press、2001年。邦訳『ウォー・フォー・タレント』翔泳社、2002年）としても出版されました。マッキンゼーは自社のサイトでこの言葉の由来を紹介しています。この考え方は、強制ランキングからハイポテンシャル人材のプログラム、9ボックスグリッドに至るまで、一世代のタレントマネジメントを形づくりました。
調査の内容
調査は米国の大企業77社を対象とし、その管理職へのアンケートを行い、業績上位の企業と平均的な企業を比較しました。書籍がまとめた結論は次のとおりです。
- タレント・マインドセットを持つ。 あらゆる階層のリーダーが、より優れた人材がより高い業績を生むと信じ、それに応じて時間を使うべきです。
- 魅力的なEVP（従業員価値提案）を築く。 優秀な人がなぜ入社し、とどまるべきなのか、すなわち仕事、カルチャー、報酬、成長を明確にします。
- 採用を作り直す。 新卒者だけでなく、外部の経験者も含め、多様な経路から継続的に採用します。
- 育成を組織に織り込む。 研修よりも、背伸びが必要な仕事、コーチング、メンタリングのほうが重要です。
- 区別し、評価を明確に伝える。 社員をA、B、Cに分け、Aプレーヤーに重点的に投資し、Bプレーヤーを育成し、Cプレーヤーについては異動させるか退出させるかの対応をとります。
ウォー・フォー・タレントへの批判
最もよく引用される反論は、マルコム・グラッドウェルが2002年7月にThe New Yorkerに発表した「The Talent Myth」（才能の神話）です。グラッドウェルは、エンロンがウォー・フォー・タレントの手法を実践する模範的なクライアントであり、スターを採用し、早く昇進させ、容赦なくランク付けしていたこと、そしてそのエンロンが破綻したばかりであることを指摘しました。組織はスターよりも仕組みによって成功するのであり、才能を崇拝する文化は、実際に成果を上げる人ではなく、才能がありそうに見える人に報いてしまう、というのが彼の主張でした。
ほかにも次のような批判が続きました。
- 強制ランキングはチームを損なう。 毎年一定の割合の人をCプレーヤーと評価すると、協力よりも競争が促されます。この手法を使っていた大企業のいくつかは、2010年代にこれをやめました。
- スターは移籍するとうまくいかない。 スターアナリストなどの専門職に関する研究では、転職すると成果が落ちることが多いとわかりました。成果が、前の会社に残してきた同僚や仕組みに依存していたためです。
- 中間層を軽視している。 仕事の大半は堅実なBプレーヤーが担っていますが、スター中心のモデルでは彼らの存在が当然視されます。
なぜ今の日本に当てはまるのか
ウォー・フォー・タレントは、管理職の需要が旺盛だった米国市場を前提に書かれたものです。人材が構造的に不足しているというその前提は、1997年の米国よりも、今日の日本の労働市場によく当てはまります。日本の生産年齢人口は減少しており、有効求人倍率は長年にわたって1倍を上回り、企業は経験豊富な中途採用の人材をめぐって、終身雇用と新卒一括採用が当たり前だった時代にはほとんど見られなかった形で競い合っています。
調査の処方箋のうち、いくつかは日本にも届いています。大規模な中途採用、エンプロイヤー・ブランディング、そしてジョブ型雇用のもとでの報酬の差別化です。一方で、なじみにくいものもあります。労働法制のために「Cプレーヤーへの対応」は時間がかかり、費用もかさみます。また、多くの日本企業はスターを外から獲得するより、社内で人を育てることを好みます。今も通用する教訓は最初のものです。人材を人事部の仕事ではなく、CEOにとっての優先課題として扱うことです。
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よくある質問
「ウォー・フォー・タレント」という言葉を作ったのは誰ですか？
1997年の調査を行ったマッキンゼー・アンド・カンパニーです。同社はこの言葉の考案者をスティーブン・ハンキンとしています。調査は1998年にMcKinsey Quarterlyに掲載され、2001年にはエド・マイケルズ、ヘレン・ハンドフィールド＝ジョーンズ、ベス・アクセルロッドによる書籍として出版されました（邦訳『ウォー・フォー・タレント』翔泳社、2002年）。
ウォー・フォー・タレントとは何ですか？主な考え方は？
優秀な人材は企業にとって最も希少な資源であり、したがってリーダーは人材の獲得、育成、定着を戦略上の優先課題とし、成果の高い人と低い人を明確に区別すべきだという考え方です。
マルコム・グラッドウェルはどのように批判しましたか？
グラッドウェルは「The Talent Myth」（The New Yorker、2002年）で、この手法の代表的な成功例とされていたエンロンを取り上げ、この手法は個々のスターを過大評価し、仕組みを過小評価していると論じました。
ウォー・フォー・タレントは今も有効ですか？
この調査が描いた人材不足は、多くの市場、とりわけ日本で現実のものとなっています。最も時代遅れになった処方箋は強制ランキングとスター崇拝であり、残ったのはエンプロイヤー・ブランディング、継続的な採用、そして人材をリーダーシップの優先課題として扱うことです。
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著者：Yan Sen Lu（Makana Partners 代表、The Hardest Market 編集長）。
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