スキルベース組織とは：職務ではなくスキルで採用し、人材を管理する

スキルベース組織とは、職務ではなくスキルを基本単位として、誰を採用し、誰がどの仕事をし、人がどう成長し、最終的にはどう報酬を受け取るかを決める組織です。 人を職務記述書に当てはめるのではなく、仕事を必要なスキルに分解し、そのスキルを通じて人と仕事を結び付けます。そこには、通常求められる肩書きや学位を持たない人も含まれます。この考え方は2020年代初めに広がりました。後押しとなったのが、スキルベース組織を「仕事と労働力のための新しいオペレーティングモデル」と表現した2022年のデロイトのレポートです。

職務、スキル、メンバーシップ：人を組織する三つの方法

日本では、1列目から2列目への移行（ジョブ型雇用）が議論されています。スキルベースのモデルは、さらに一歩先に進むものです。ある意味では、ジョブ型雇用よりも日本の伝統に近いとも言えます。どちらも人を一つの職務以上の存在と見ているからです。違いは、スキルに名前が付けられ、測定され、本人に見えるようになることです。人事部が非公開で判断するものではなくなります。

何が変わるのか

• 採用。 要件をスキルとして書き、業績を予測しない場合には学位や経験年数による足切りを外します。米国の一部の企業や州政府は、こうした理由から多くの職種で学位要件を撤廃しました。
• 配置。 社内の人材マーケットプレイスで、プロジェクトや短期の仕事をスキル別に掲示し、人が職務を変えずに仕事を移れるようにします。
• 育成。 学習を事業が今後必要とするスキルに結び付け、進み具合を見えるようにします。
• 要員計画。 スキルで計画すると、ポジションが埋まらなくなる前に、どこで能力が不足しているかがわかります。
• 報酬。 最も難しい段階で、実行する企業は最も少なくなります。ほとんどの企業は職務に基づく報酬を維持し、昇進や育成の判断にスキルを加えています。

企業はどう始めるか

1. パイロット領域を選ぶ。 データ、テクノロジー、エンジニアリングなど、スキルの変化が速く、人材不足が痛手となる領域です。
2. 使える規模のスキル一覧（タクソノミー）を作る。 会社全体で何千ものスキルではなく、パイロット向けに数十のスキルで十分です。
3. 誰がどのスキルを持っているかを把握する。 管理職が確認した自己評価、プロジェクトの経歴、アセスメントを使います。AIツールが推定したスキルは確認が必要です。
4. まず一つの意思決定でスキルを使う。 社内異動や、一つの職種群の採用などに使い、その結果を測定します。
5. 段階的に広げる。 スキルベースを名乗る組織の多くは、一部の意思決定と一部の人材に適用しているにすぎません。

なぜ難しいのか

• スキルデータはすぐに古くなります。 本人や管理職が更新し続けなければならず、そうする動機を持つ人はほとんどいません。
• タクソノミーは肥大化します。 何千ものスキルを並べた一覧は使えず、短すぎる一覧は何も語りません。
• 管理職が人を抱え込みます。 社内マーケットプレイスは、管理職が優秀な部下を手放して初めて機能します。
• 報酬制度は職務を前提に作られています。 等級、報酬水準の比較、予算はすべて職務を前提としており、それを変えるには時間がかかり、リスクも伴います。
• 根拠が乏しいのが現状です。 公表されている情報の多くはコンサルティング会社やソフトウェアベンダーによるもので、成果についての独立した根拠はまだ限られています。

日本におけるスキルベース

日本では、スキルベースの考え方は、ジョブ型の改革や、政府が進めるリスキリングと社内の人材流動化とともに入ってきています。内閣官房、経済産業省、厚生労働省が2024年8月に公表したジョブ型人事指針は、社内公募とキャリア自律を取り上げており、スキルベースのモデルはこのどちらにも依存しています。ここではメンバーシップ型の伝統が強みになります。日本の社員は、職能をまたいで異動することに慣れているからです。課題は可視性です。ジョブローテーションのもとでは、どこにスキルが必要かを会社が決めていました。スキルベースのモデルは、社員が自分でそれを見て、選ぶことを求めます。

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著者：Yan Sen Lu（Makana Partners 代表、The Hardest Market 編集長）。

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