ウルリッチモデルとは、人事は自らの活動ではなく、事業にもたらす価値を軸に組織されるべきだという考え方です。 ミシガン大学のデイブ・ウルリッチがHuman Resource Champions（1997年）で示しました。ウルリッチは、人事が果たすべき四つの役割として、戦略的パートナー、管理のエキスパート、従業員のチャンピオン、変革のエージェントを挙げました。企業はこれらの役割を組織構造に落とし込みました。一般に3本柱モデル（「三本脚の椅子」）と呼ばれるもので、経営者とともに働くHRビジネスパートナー（HRBP）、制度を設計するセンター・オブ・エクセレンス（CoE）、定型業務を処理するシェアードサービスからなります。グローバル企業の日本法人の多くを含め、今日の大企業の多くはこの形で組織されています。
4つの役割
ウルリッチは、二つの軸で役割を整理しました。人事の焦点が戦略的か業務的か、そしてプロセスに取り組むのか人に取り組むのか、という軸です。
| プロセス | 人 | |
|---|---|---|
| 戦略的・将来志向 | 戦略的パートナー：人事を事業戦略に整合させる | 変革のエージェント：組織の変革を支援する |
| 業務的・日常的 | 管理のエキスパート：人事のプロセスを効率的に運営する | 従業員のチャンピオン：従業員の声を聞き、それに応える |
ウルリッチの主張は、人事はそれまで下の段に集中してきたが、四つすべてを果たす必要がある、というものでした。翌年のHarvard Business Reviewの論文「A New Mandate for Human Resources」（人事の新たな使命、1998年）では、ウルリッチはさらに率直に、人事は何をするかではなく、何を生み出すかによって定義されるべきだと述べています。
4つの役割から3本柱の組織構造へ
四つの役割は組織図ではありません。多くの企業が採用した組織構造は、1990年代後半から2000年代にかけて、これらの役割を実践に移す中で生まれたものです。一般にはウルリッチモデルと呼ばれていますが、ウルリッチ自身がこれを独自のモデルとして提示したわけではありません。
| 柱 | 役割 | 典型的なポジション |
|---|---|---|
| HRビジネスパートナー（HRBP） | 組織、人材、変革について事業部門の経営者とともに取り組む | HRBP、シニアHRBP、事業部の人事部長 |
| センター・オブ・エクセレンス（CoE） | 専門領域の制度やプログラムを設計する | 報酬、タレント、人材育成、ピープルアナリティクス、労使関係 |
| シェアードサービス | 定型業務や問い合わせを大量に処理する | 人事オペレーション、給与計算、人事サービスセンター。海外拠点や外部委託であることが多い |
ウルリッチとウェイン・ブロックバンクは、The HR Value Proposition（2005年）でこの考え方を発展させました。ウルリッチが3本柱そのものを示したわけではありません。CIPDが指摘しているように、Human Resource Championsが提案したのは人事の活動の区分けであり、企業がそこから3本柱の構造を作り上げました。ウルリッチは後年の自身の文章で、その構成要素をサービスセンター、センター・オブ・エクセレンス、事業部門に組み込まれた人事ジェネラリストと説明しています。
HRビジネスパートナー（HRBP）とは
HRBPは、このモデルが生んだ最も目に見える成果です。HRBPは事業部門に配置され、その事業の戦略を理解し、人に関する意思決定について経営者に助言し、センター・オブ・エクセレンスやシェアードサービスの力を借りて施策を実行することが求められます。この役割は人事と事業の間に位置しており、そこに価値と難しさの両方があります。優れたHRBPは、人事の知識に加えて事業上の判断力も必要とするため、人事の中でも特に採用が難しいポジションの一つです。
日本では、HRBPという肩書きは外資系企業や、グローバルな人事体制に移行する日本企業グループとともに広がってきました。伝統的な日本企業で最も近いものは、人事部が全社の異動と昇進を強く統制していたことですが、これは種類の異なる影響力です。
ウルリッチモデルへの批判
- ビジネスパートナーが管理業務に引き戻される。 シェアードサービスが弱いと、HRBPは制度に関する質問への対応や給与計算の問題の処理に追われ、戦略的な役割が実現しません。
- 柱と柱の間の隙間。 従業員や管理職は誰に聞けばよいのかわからず、HRBP、CoE、サービスセンターの間で仕事がこぼれ落ちます。
- 従業員との距離が遠すぎる。 シェアードサービスやポータルによって人事は効率的になりましたが、人間味が薄れました。「従業員のチャンピオン」は最もおろそかにされやすい役割です。
- 組織構造を戦略と取り違える。 3本柱に組織を再編しただけでは、人事は戦略的になりません。
ウルリッチの後年の著作では、カルチャー、テクノロジー、アナリティクスに対する人事の責任などの役割が加わり、焦点は成果、すなわち人材、リーダーシップ、組織、そして人事自体の有効性へと移りました。スキルを軸にしたモデルやプロダクト型の人事チームなど、新しいオペレーティングモデルも、通常は3本柱を置き換えるものではなく、3本柱を変更したものとして説明されます。
日本におけるウルリッチモデル
日本の大企業は伝統的に、強力な中央の人事部を置いてきました。人事部が新卒者を採用し、職能をまたいで異動させ、昇進を決めていました。このモデルでは、ウルリッチの言う戦略的な仕事と管理的な仕事が一か所に集中していました。3本柱の構造は、外資系企業や、人事をグローバルに標準化する日本企業グループとともに入ってきました。多くの場合、ジョブ型雇用への移行と並行してのことです。現在、多くの日本企業は名目上はHRBPを置いていますが、昇進や異動の決定は依然として中央の人事部が握っています。
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よくある質問
ウルリッチモデルとは何ですか？
人事を、事業にもたらす価値を軸に組織する考え方です。デイブ・ウルリッチはHuman Resource Champions（1997年）で、人事が果たすべき四つの役割として、戦略的パートナー、管理のエキスパート、従業員のチャンピオン、変革のエージェントを示しました。企業はこれらを、HRビジネスパートナー、センター・オブ・エクセレンス、シェアードサービスからなる3本柱の構造に落とし込みました。
人事の3本柱とは何ですか？
事業部門の経営者とともに働くHRビジネスパートナー、報酬やタレントなどの領域で制度を設計するセンター・オブ・エクセレンス、そして定型業務や問い合わせを処理するシェアードサービスの三つです。
HRBPの役割は？
HRBPは事業部門の経営者とともに、組織、人材、パフォーマンス、変革に取り組み、専門チームやシェアードサービスの力を借りて施策を実行します。管理的な役割ではなく、助言的で戦略的な役割であることが想定されています。
ウルリッチモデルは今も有効ですか？
大企業の多くは、今もこのモデルを軸に組織されています。批判の多くは運用に関するものです。シェアードサービスが弱いためにビジネスパートナーが管理業務に引き戻されることや、柱と柱の間に隙間ができることです。新しいオペレーティングモデルも、通常は3本柱を置き換えるのではなく、手直しして使っています。
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著者：Yan Sen Lu（Makana Partners 代表、The Hardest Market 編集長）。
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