日本の大企業は、主として欠員を一つずつ埋めるのではなく、人をまとめて動かします。年に1回か2回、通常は4月1日付、ときには10月1日付でも、人事部門が組織全体の異動、昇進、新たな配属の一覧を発表します。従業員は数週間前の内示で新しい役割を知ります。営業課長が企画課長になったり、本社のアナリストが地方支店に行ったり、工場のエンジニアが購買部門に移ったりします。
この論理はメンバーシップ型雇用から来ています。正社員は職務ではなく会社に採用され、企業は数年ごとのローテーションによって正社員をゼネラリストとして育成します。ローテーションは知識を広め、特定の顧客や取引先との癒着を防ぎ、意思決定を支える社内人脈を築きます。法的には、就業規則に基づき業務を命じ従業員を異動させる企業の広い権利に支えられています。
これから離れつつある企業もあります。ジョブ型制度、社内公募、本人発意の異動が多くの大企業に広がっていますが、ほとんどの伝統的な企業では今も年次のローテーションが標準です。
外資系企業にとってのポイント
- 採用の好機はこの周期に沿う。 新たに内示された配属に不満を持つ応募者は、3月と4月に転職に前向きになります。良い配属を期待している人は待ちます。
- 履歴書が示すのは本人の選択ではなくローテーション。 15年で5つの職種を経験したシニアの応募者は、転職を繰り返す人ではなく、優れたゼネラリストかもしれません。本人が何を選んだのかを尋ねましょう。
- 専門人材は少ない。 ローテーションは深い機能別専門家を生みにくく、経験豊富な人事、財務、法務の専門家の採用が難しい理由の一つとなっています。
- 合弁会社にも引き継がれる。 日本のパートナーから出向している社員は、合弁事業の事情にかかわらず、次の異動で呼び戻されることがあります。
出典
- 企業の慣行。異動を命じる権利は就業規則と、最高裁判所の東亜ペイント事件（1986年7月14日）に基づきます。