この概念は、ピーター・ドラッカーの1954年の著書『現代の経営』（The Practice of Management）に由来します。一部の日本の大企業は1960年代にこれを導入しましたが、主に処遇のためではなく、能力開発や動機づけの手段としてでした。それがバブル崩壊後に変わります。1990年代に企業が年功から成果へと移行しようとする中で、MBOは成果を測る標準的な方法になりました。労務行政研究所が2022年に実施し『労政時報』に掲載した人事労務諸制度の実施状況調査では、回答企業の78.4%が導入していました。
サイクルは通常、賞与に合わせて半期ごとです。期初に社員が部門の計画から展開された目標を起案し、上司と合意します。期中に中間面談があります。期末には本人が自己評価を行い、上司が評価し、その結果が評価のうち業績部分に反映されます。
日本でよく聞かれる批判は、この制度が慎重さに報いるというものです。報酬が合意した目標の達成に左右されるなら、社員には容易な目標を交渉する十分な理由があり、後に評価の妥当性を説明しなければならない上司もそれを受け入れがちです。スタッフ部門の目標は測定可能にするのが難しいものです。一部の企業は、MBOを処遇に残しつつ、育成という本来の目的を保つためにOKRや頻繁な1on1ミーティングを加えています。
外資系企業にとってのポイント
- グローバルの目標設定プロセスはなじみのあるものに感じられるだろう。 中途採用者のほとんどは目標設定の経験があります。違うのは、報酬との連動の大きさと、目標がどれほど挑戦的かです。
- 達成率ではなく目標そのものを尋ねる。 何年もすべての目標を100%達成してきた候補者は、安全な目標を交渉してきたのかもしれません。目標が何で、誰が設定したのかを確認してください。
- 展開された目標は慎重に訳す。 地域レベルで英語で書かれた目標は、日本のチームに届くまでに意味が失われることがあります。対面で合意してください。
- 年2回のリズムを想定する。 日本の社員は夏と冬の賞与に合わせた評価に慣れています。年1回のサイクルは遠く感じられることがあります。
出典
- ピーター・F・ドラッカー『現代の経営』（The Practice of Management、1954年）
- 労務行政研究所「人事労務諸制度の実施状況調査」（2022年）、『労政時報』掲載