典型的な制度は三つの要素からなります。業績評価は、多くの場合目標管理制度で設定した目標に照らして、社員が何を達成したかを測ります。能力評価や行動評価は、等級ごとの基準に照らして、どのように仕事を進めたかを測ります。多くの伝統的企業に今も残る情意評価は、協調性、責任感、勤勉さといった姿勢を見ます。これらを組み合わせて、SからDまでの5段階などの評語を決め、その評語が年1回の昇給、年2回の賞与の額、昇進の可否を左右します。
評価は通常、複数の段階を経ます。直属の上司が一次評価を行い、より上位の管理職が調整し、人事部が部門間で甲乙を整えます。多くの企業は評価の分布を定めており、最高評価を受けられる社員の割合が決まっています。その結果、大半の人が中位の評価に収まり、同じ等級の中では優秀な人と平均的な人の報酬差は小さいままです。
1990年代の成果主義への移行は、このモデルの限界を浮き彫りにしました。1993年に管理職向けの成果主義制度を導入した富士通は、目標が低く設定される、チームワークが損なわれるといった不満を受けて、制度を何度も見直しました。その後、多くの企業が折衷型の制度へ移行し、最近では役割と報酬の結び付きがより明確なジョブ型の等級制度へと移っています。
外資系企業にとってのポイント
- 中位の評価は普通のこと。 10年間B評価だった日本人候補者も、大半の人を中位に収める制度の中では高い成果を上げていた可能性があります。評価の記号ではなく、成果の裏付けを求めましょう。
- 自己評価は控えめだと考えておく。 この制度で育った候補者は、自分の貢献を控えめに語りがちです。チームが何をしたかではなく、本人が何をしたかを掘り下げて聞きましょう。
- 内定の段階で自社の制度を説明する。 賞与に上限がなく、直接的なフィードバックを行うグローバルな制度は魅力的に映ることもありますが、集団での調整に慣れた人には身をさらすように感じられることもあります。
- 制度の変更は慎重に行う。 報酬が下がり得るように評価制度を改めることは労働条件の不利益変更に当たり、協議と合理的な理由が必要です。
出典
- 労働契約法第9条・第10条（就業規則による労働条件の変更）。
- リクルートワークス研究所『Works』191号、成果主義導入から30年を迎えた富士通へのインタビュー。