報連相は3つの動詞を表しています。報告とは、任された仕事の状況や結果、特に悪い知らせを、求められる前に上司に伝えることです。連絡とは、予定の変更や顧客からの電話など、他の人が知っておくべき事実を伝えることです。相談とは、判断を下す前や迷ったときに助言を求めることです。この言葉は一般に、1982年に社内でこれを推進し、後にベストセラーとなる著書を書いた山種証券の社長が広めたものとされていますが、似たような標語はそれ以前にもありました。
報連相は新卒社員が受ける導入研修の一部であり、日本企業の管理職は基本的な職業上の習慣としてこれを期待しています。うまく機能すれば、問題が早く表面化し、上司が驚かされることはほとんどなく、適切な人を巻き込んで判断が下されます。これは根回しや稟議という合意形成型の進め方とも合致します。
批判する人は、報連相が絶え間ない上への報告、遅い意思決定、許可なく動くことへのためらいにつながりかねないと指摘します。現在では自律性や権限委譲を重視する日本企業もありますが、この習慣は依然として根強く残っています。
外資系企業にとってのポイント
- 日本人スタッフは想定以上に報告してくるかもしれない。 自律的なチームに慣れた地域統括マネージャーは、頻繁な報告を過剰と感じるかもしれません。それは不安の表れではなく、プロ意識の表れです。
- そして、同じことを上司にも期待している。 自分たちに影響する決定が予告なく本社から降りてくると、日本人従業員は蚊帳の外に置かれたと感じることがあります。早めに伝えてください。
- 面接で確かめる。 海外の上司にレポートするポジションでは、離れた場所にいる上司にどのように情報を共有するかを候補者に尋ねてください。報連相の習慣がしっかりしている人は、マトリクス組織でもうまく機能します。
- エスカレーションと混同しない。 相談とは関係者を巻き込むことであり、判断を上に投げることではありません。
出典
- 一般的な用法。山種証券の山崎富治氏（1982年）と、このテーマに関する同氏の1986年の著書に由来するとされる。