どの書店でもよいので、ビジネス書のコーナーでリーダーシップの本を数えてみてください。次に、フォロワーシップの本を探してみてください。ほとんど見つからないはずです。この分野に研究者人生を捧げてきた数少ない学者の一人、バーバラ・ケラーマンは、リーダーシップに関するコンテンツがフォロワーシップに関するものをおよそ100対1で上回っていると指摘しています。
この比率には、もっと危機感を持ってよいはずです。大半の人は、大半の時間、「リーダー」の肩書きを持つ人も含めて、従う側としてキャリアを過ごしています。VPはチームを率いながらCEOに従います。カントリーマネージャーは市場を率いながらグローバル本社に従います。私たちは少数派の役割を教える一大産業を築き上げ、多数派の役割は教えないまま放置してきたのです。
失敗の本当の姿は、私たちが思っているものとは違う
エンロン、フォルクスワーゲンの排ガス不正など、企業で何かが起きたとき、事後検証はほぼ例外なく「上」を指します。リーダーシップの欠如、トップから広がった有害な文化。問題に気づきながら何も言わなかった人々で埋め尽くされた会議室、つまり「横」に目が向けられることはまずありません。
それはリーダーシップの失敗であるだけでなく、フォロワーシップの失敗でもあります。沈黙、服従、そして機能不全の常態化です。1980年代から90年代にかけてこのテーマの基礎研究を行ったロバート・ケリーは、フォロワーを二つの軸で整理しました。独立的思考か依存的思考か、積極的関与か消極的関与かです。最も重要なフォロワー、ケリーの言う「模範的」タイプは、言われたことをそのまま実行する人ではありません。関与し続け、何かがおかしいときには異を唱えられるだけの批判的思考を持つ人です。
なぜ不均衡は続くのか
『上手に従う方法』という題名のベストセラーを書きたい人はいません。フォロワーシップは服従を教えるもののように聞こえます。実際の中身である建設的な異論、健全な判断、主体的な実行は、むしろ服従の対極にあるにもかかわらずです。リーダーシップのほうが教える側にとって聞こえがよく、売りやすい。だから私たちは組織図の上層部に資源を注ぎ続け、残りは自然にうまくいくことを期待しているのです。
ここには妥当な反論もあります。リーダーシップには構造的に大きな影響力があるのは確かです。トップの判断ミス一つが、その下で行われた百の優れたフォロワーシップの判断を上回ることもあります。注目度の非対称性の一部は偏りではなく、それなりの理由があるものです。しかし、「リーダーシップのほうが重要だ」ということと、「フォロワーシップは成果に対する実際の重みに比べて、著しく教えられていない」ということは、同時に成り立ちます。
チームをつくる人にとっての意味
- リーダーシップの潜在力だけで採用するのをやめる。 候補者がどのように「従ってきたか」を尋ねてください。自分に決定権のない判断に反対だったとき、何をしたかです。
- 成果だけでなく、発言にも報いる。 問題に最も近い人々が決して声を上げないなら、それは性格の問題ではなく、構造上のシグナルです。
- 「孤立型」フォロワーを、失う前に見つける。 ケリーの研究によれば、今日の冷めきって無関心な社員は、かつての模範的な社員が、声を上げすぎて痛い目に遭った姿であることが少なくありません。
- 不完全でも測定する。 これを測る確立した尺度はまだありません。フォロワーシップ版のビッグファイブは存在しないのです。しかし、建設的な異論の頻度、権限委譲における信頼、会議での発言と沈黙の比率は、実用的な代替指標になります。
私が手がけるすべての採用は、ある意味でリーダーシップ採用である前にフォロワーシップ採用です。新しい上司、新しい文化、新しい暗黙のルールに従っていく人を選ぶのですから。それなのに、私たちはそのほとんどを意図的に評価していません。評価すべきです。