何十年もの間、タレントアクイジション（TA）の定石は、シンプルで受け身のリズムで回っていました。採用担当のマネージャーがTAの部署を訪ね、欠員を告げ、求人票の作成を依頼する。TAはすぐに動き出し、外部市場から人材を探し、選考し、「買う」。
よりシンプルな時代には、それで十分に整った方程式でした。
しかし、周りを見渡してみてください。2026年の今、この「御用聞き」型のモデルは破綻しています。急速な技術の変化、縮小する固定人員予算、そしてスキルが陳腐化する猛烈なスピード。こうした中で、採用だけで人材不足を解消することはもはやできません。採用要請はもはや答えではありません。最後に手を伸ばすべきものなのです。
1998年、デイブ・ウルリッチは経済学とコーポレートファイナンスの論理を人事の世界に持ち込み、組織能力を構築するためのフレームワークを示しました。それが、彼が「5つのB」と呼んだいくつかのレバーです。
- Buy（採用する）：外部の人材を採用する。
- Build（育てる）：既存の社員を研修し、育成する。
- Borrow（借りる）：派遣社員、業務委託、コンサルタントを活用する。
- Bounce（退出させる）：低パフォーマンスに対処し、退出を促す。
- Bind（つなぎ留める）：優秀な人材を引き留める。
それから約30年。このモデルは新しい時代に合わせて広がりました。BotとBridgeを加えたものが、「7-B人材フレームワーク」です。
今日の優れたタレントリーダーは、単に席を埋めているのではありません。人員数を管理するのではなく、組織能力を指揮する「ワークフォース・アーキテクト（人材の設計者）」として動いています。人材部門を真の事業ドライバーに変えたいのであれば、以下がその全体設計図です。
第1部：能力を獲得する（コアとなる4つ）
スキルギャップが生じたとき、新たな採用要請は反射的に出すものではなく、最後の手段であるべきです。優れたリーダーは、要件書を書く前に、そのニーズを4つの異なる選択肢に照らして検証します。
🛒 BUY：選び抜いた外部採用
古典的なモデルです。外部市場から人材を探し、面接し、正社員として採用します。
打ち手：人材を「買う」にはプレミアムがかかります。オンボーディングのコスト、市場水準の給与、そしてミスマッチのリスクです。だからこそ、ピンポイントで使うべきです。新市場への参入、まったく新しい機能の立ち上げ、あるいは社内ではどうしても育てられない破壊的な外部の視点を注入する場面に限定しましょう。
📖 BUILD：社内の成長エンジン
隣接するスキルや高いポテンシャルを持つ人材を見つけ出し、重要なギャップを埋められるよう計画的にスキルを引き上げます。
打ち手：TAは人材開発（L&D）部門と連携し、社内のサーチファームのように機能します。自社がすでに保有するスキルを可視化し、社内異動を推進するのです。外部採用より時間はかかりますが、組織文化を守り、採用コストを大幅に削減できます。
🤝 BORROW：機動的な非正規人材
ギグエコノミー、専門の業務委託者、フリーランス、外部コンサルタントを活用し、非常勤・非恒久的な形で業務を遂行します。
打ち手：先進的なTAチームは今、「コンティンジェント人材プール」を運用しています。信頼できる業務委託者を即戦力として控えさせておくことで、正社員採用の固定費を負うことなく、プロジェクト業務にスピードと財務的な柔軟性をもたらします。
🤖 BOT：自動化のレイヤー
最も新しく、他と同格に位置づけられる柱です。人間が業務に手をつける前に、タスクを棚卸しします。AIエージェントやソフトウェアで代替できるものは何か、と。
打ち手：TAは新しい問いを立てます。「この役割のどの部分をボットが担えるか？」。繰り返し作業を自動化すれば、採用した人材は、本来その対価を支払っている戦略的で付加価値の高い仕事に集中できるようになります。
第2部：エコシステムを最適化する（タレントマネジメントの3つ）
スキルの獲得は仕事の半分にすぎません。長く続く組織をつくるために、アーキテクトはすでに抱えている人材に対して、さらに3つのレバーを引きます。
🌉 BRIDGE：隣接領域への転換
スキルをゼロから育てるBuildとは異なります。Bridgeは、多くの場合自動化によって役割が揺らいでいる人材を、需要の高い隣接領域へと横滑りさせるものです。
打ち手：TAは、役割を失った人材のキャリアパスを描きます。これにより、ある職務そのものがなくなっても、会社は組織に蓄積された知見を失わずに済みます。
🔒 BIND：優秀な人材をつなぎ留める
トップパフォーマーがすでに会社を去りつつあるなら、誰かを育てることも、橋渡しすることもできません。Bindとは、競争力のある報酬、明確なキャリアパス、そして社員が信頼できる文化を通じて、重要な人材を意図的に引き留める取り組みです。
打ち手：TAは市場情報、ステイインタビュー、報酬ベンチマークを活用し、社内のエンジンから最も価値あるスキルが競合他社へ静かに流出していないかを確かめます。
🚪 BOUNCE：先手を打った適正化
健全な組織には人の動きが必要です。Bounceとは、低パフォーマーや、スキルが事業の方向性と合わなくなった人材に対して、敬意をもって先手を打ってマネジメントすることです。
打ち手：パフォーマンスマネジメントであれ組織再編であれ、間違った席に間違ったスキルが留まり、組織が停滞するのを防ぎます。
採用マネージャーとの対話を変える
7-Bの考え方を取り入れると、TAと事業部門の関係性そのものが変わります。
次に部門長がやって来て「今すぐシニアアナリストを採用したい」と言ったとき、戦略的なTAリーダーは職務記述書に手を伸ばしません。設計図にもとづく問いを投げかけます。「この人材はプレミアムを払って買うのか、今四半期の追い込みのために業務委託者を借りるのか、それとも定型的なレポーティングをボットで自動化するのか。あるいは社内に目を向け、ハイポテンシャル人材を育てる、余剰となったチームから誰かを橋渡しする、そしてその人材を長期的につなぎ留める、という手はないか」。
こうしてTAは、戦略を議論するテーブルに常設の席を得るのです。私たちはもはやリクルーターではありません。ワークフォースの設計者です。
しかし、このフレームワークが崩れる場所があります：日本
ここまでの議論はすべて、ひとつの前提に立っています。流動性の高い人材市場です。お金を払う意思さえあれば、必要な人材が市場に存在し、買うことも、借りることも、入れ替えることもできる市場です。
日本は、そうした市場ではありません。
これは私が『The Hardest Market in the World』で論じていることであり、はっきり述べておく価値があります。日本では、どのBも単独では足りません。ひとつとしてです。フレームワークが通用しないのは論理が間違っているからではありません。フレームワークが前提とする人材の供給が存在しないからです。
まずBuyから見てみましょう。シニアでバイリンガル、外資系企業でそのまま通用するリーダーを市場に求めた瞬間、その池がきわめて小さいことに気づきます。経営レベルで仕事ができ、2つのビジネス文化の橋渡しができ、しかも転職に前向きな人材の数は、数千人ではなく数十人単位です。そして、そのわずかな人材は、本能的にリスクを避け、希少であるがゆえに高額で、文化的にも動きが遅い。これほど構造的な不足を、お金で解決することはできません。供給には上限があり、どんな予算もその上限を外すことはできないのです。
次に、あらゆるグローバル企業がつまずくポイントがあります。期待値のギャップです。本社は、ロンドンやシンガポールにいるマネージャーを想定して要件書を書きます。その要件書は、日本市場がまとまった規模で輩出したことのない候補者像を前提としています。そのため、海外で採用されたリーダーは、自分の下に即戦力の人材が揃っていると期待して着任し、まったく異なるルールで動く市場に直面します。このギャップはソーシングの問題ではありません。組織が市場に期待するものと、市場が実際に提供できるものとのミスマッチなのです。
さらに、Bounceによってより良い組織をつくることもできません。多くの市場では、組織再編はひとつのレバーです。低パフォーマーに退出を促し、合わなくなった役割を削減し、組織をリセットする。日本の労働法は、この選択肢を事実上取り上げています。正社員の解雇は難しいことで知られ、「まず再編し、後で立て直す」というやり方は、この市場ではまず通用しません。合意退職は可能ですが、それには代償が伴い、多くの場合、給与の数か月分に上ります。そのため、人員の整理は手早いリセットではなく、コストのかかる取り組みになります。望む人材のために席を空けることはできないのです。どのような組織をつくるにせよ、それは今社内にいる人たちとつくるしかありません。法律が許せば退出させたであろう人たちではなく。
だからこそ日本では、答えがひとつのBになることは決してありません。意図的な組み合わせが必要です。
最も近い人材を採用（Buy）し、そのうえで育てる（Build）。 グローバルの要件書が描くユニコーンを探すのはやめましょう。市場が実際に提供できる中で最も優れた現実的な候補者を採用し、体系的な研修を通じて必要な役割へと育て上げることに、本気でコミットするのです。日本において人材育成は、後回しにできる「あれば望ましいもの」ではありません。グローバル基準と現地の現実との差を埋める仕組みそのものです。ここで勝つ組織は、研修を福利厚生ではなく、中核的なインフラとして扱っています。
採用できない知見は借りて（Borrow）、育成の間のギャップを埋める（Bridge）。 必要とする深い市場知見は、いくら払っても正社員としては採用できないことが少なくありません。だから借りるのです。この市場で20年分の傷跡を刻んできたベテランを、外部の業務委託者やアドバイザーとして迎え入れましょう。席を埋めるためではなく、自社の人材が成長するまでの間、彼らの知見をチームに移転してもらうためです。そうすることで、能力のギャップが自然に埋まるのを3年待つのではなく、リアルタイムで埋めることができます。
そして、他のどの市場よりも強くつなぎ留める（Bind）。 シニア人材の一人ひとりが希少で、苦労してようやく採用できる市場では、一人を失うことは単なる後退ではなく、まさに危機です。日本におけるリテンションはバックオフィスの業務ではありません。最前線のリスクマネジメントです。
ここから得られる教訓は、ウルリッチのフレームワークが海外では通用しない、ということではありません。世界で最も難しい市場では、レバーを一本選ぶことは許されない、ということです。Buy、Build、Borrow、Bridge、Bindを組み合わせ、複数のレバーを同時に引かなければなりません。人材不足と期待値のギャップは、どれかひとつのレバーだけでは必ず打ち負かしてしまうからです。
それは御用聞きではありません。採用ですらありません。最も本来の意味での「ワークフォース・アーキテクチャ」であり、日本で実際に機能するのはそれだけなのです。